Estimad@s amig@s
Sinopsis
Haz que tu liderazgo sea
transformador. Una buena estrategia no basta, la clave está en una buena
ejecución.
Dirigir
y gobernar es el manual esencial para todo directivo que aspira a
transformar su empresa al ritmo de los mercados y alcanzar la excelencia en su
liderazgo. Este libro se adentra y analiza la dualidad de estas dos funciones
cruciales pero complementarias, que garantizan tanto la efectividad y la
eficacia en el corto plazo como la sostenibilidad y el éxito a largo plazo.
¿Cómo equilibrar la entrega
de resultados inmediatos con la construcción de una estrategia de futuro
transformadora? Este libro tiene las respuestas.
No es solo un compendio
teórico, sino una guía práctica llena de artículos y ejercicios diseñados para
mejorar tus habilidades de gestión y liderazgo. Desde la transformación y
entrega de resultados hasta la integración de clientes y empleados, cada capítulo
proporciona herramientas valiosas para cerrar la brecha entre la teoría y la
práctica. Ya sea que elijas una lectura secuencial o selectiva, encontrarás en
estas páginas un recurso constante de inspiración y de servicio al bien común.
Dirigir
y gobernar proporciona un enfoque integral sobre cómo un equipo
directivo puede transformar y rejuvenecer su empresa, mejorar su salud
organizativa y asegurar su relevancia para los clientes en un entorno
cambiante.
La lectura activa es la
clave para aprovechar al máximo este libro. Reflexiona, escribe y adapta las
ideas a tu contexto empresarial.
«La estructura de
poder es la estrategia»[i]
Introducción
Dirigir y gobernar son las
dos almas de un directivo.
Corto y largo plazo, impulso
y estabilización, integración externa e interna, estrategia y ejecución; estas
aparentes dicotomías convergen en el arte de dirigir y gobernar. No vale una a
costa de la otra. La tarea es que convivan de manera simbiótica.
Dirigir implica ocuparse del
corto plazo y entregar resultados inmediatos (…) de que los ámbitos funcionales
y mecánicos estén bien engrasados y, por tanto, dispuestos para generar
crecimiento, satisfacción de clientes, consistencia en la calidad y control de
costes (…) tomar decisiones estratégicamente acertadas a corto plazo y, sobre
todo, ejecutarlas de manera efectiva.
Gobernar se centra en la
estrategia a largo plazo: transformar al ritmo de los mercados y cuidar de la
sostenibilidad y salud del ser vivo que son la empresa o una familia; asimismo
es lograr armonía y a la vez provocación para que el acomodamiento no degenere
en decadencia (…) Gobernar es construir una estrategia a largo plazo
inteligente y un equipo que la sepa, pueda y quiera ejecutar.
La manera de evitar que los tiempos buenos generen personas débiles consiste en cultivar un sano inconformismo que canalice tus deseos de superación personal y de construir un legado valioso. Un legado es todo lo que funciona por ti, pero sin ti. El legado no es cosa de muertos, sino de vivos.
«Estrategia es
gobernar;
implementar es
dirigir»[ii]
Dirigir y gobernar ¿es lo mismo?, ¿Qué diferencia ambas disciplinas?
Leer al profesor Huete siempre ayuda a pensar,
reflexionar y lanzar nuevas preguntas que provoquen avances en nuestra solida estrategia de cambio, avance y crecimiento.
Los cambios, la disrupción
digital, el Covid-19, la geopolítica, etc., han traído consigo infinidad de
cambios a los que hemos tenido que adaptarnos, sufrirlos, gestionarlos,
liderarlos con grandes dosis de incertidumbre. En ese punto es donde aflora el
verdadero talento de esos manager y/o consejeros que necesitan las empresas que
quieren perdurar, dejar huella en todos sus stackeholders.
Necesitamos seguir aportando
valor a la sociedad, con un propósito inclusivo, capaz de generar prosperidad y
que ésta llegue a todos. No dejemos de dirigir, gobernar con la visión del bien
común.
«Para hacer grandes
obras,
primero el amor y después la técnica»[iii]
Ser un buen gestor requiere
administrar y lograr resultados a corto plazo de manera efectiva y eficiente.
Sin duda necesitamos gestores que entreguen resultados. Muchos y buenos.
(…) lo que define a un líder
son su capacidad y sus habilidades para transformar, y esta transformación
requiere hacerse también de manera efectiva y eficiente (…)
Hoy domina en el mundo de la
empresa el énfasis en el corto plazo y en los resultados financieros, lo que
crea un caldo de cultivo que beneficia el progreso profesional de los gestores
y perjudica el de los líderes.
La batalla de la agilidad de las organizaciones se gana o se pierde en al menos seis terrenos que han de ser objeto de atención preferente de sus directivos, sean gestores o líderes:
Ø La creación de un relato estratégico compartido.
Ø El diseño de la estructura organizativa.
o
No mezclar responsabilidades en el corto y el
largo plazo bajo la tutela de la misma persona (…)
o
Completar la estructura jerárquica y de
control con una estructura de equipos trabajando en red con la capacidad de
tomar decisiones rápidas y alineados con el propósito y el marco estratégico de
la compañía.
Ø La cultura dominante.
Ø Los sistemas de refuerzos de la conducta.
o
Extrínsecos al trabajo que se realiza.
o
Intrínsecos a lo que se hace
Ø Los mecanismos de colaboración entre las áreas.
Ø La transformación de las personas clave de la organización.
La buena gestión es el resultado de ganar dos grandes batallas:
Ø Aumentar la integración de la empresa con el ecosistema en el que habita (…)
Ø Disminuir la integración interna (…)
(…) cuando hay confianza y
respeto, importan las personas, y cuando importan las personas, las escuchamos,
y cuando las escuchamos, el aprendizaje mutuo acelera (…)
El papel terapéutico de los
directivos (…) prevenir y sanar las constantes enfermedades que contraerán sus
organizaciones.
(…) empresas efectivas [que
hacen lo correcto] y eficientes [que lo hacen bien] en el corto y largo plazo.
Para la buena conducción de una reunión, es recomendable el reparto de tres roles entre las personas que participan:
Ø Conductor de la reunión.
Ø Observador.
Ø Vigilante de las normas acordadas por el equipo.
(…) si todos los problemas
surgen del cambio y la desintegración que provoca, ¿Cuál es la solución?
¿Detener el cambio para que no cree más problemas? (…)
No se puede parar el cambio.
El tiempo es cambio. Con el tiempo las cosas se desintegran (…) ¿Qué ocurrirá
en unos años? Que dejara de funcionar. ¿Por qué?
(…) no podemos detener el
cambio, necesitamos aprender a integrar lo que desintegra de manera acelerada;
esa es la solución. Si todos los problemas surgen de la desintegración, la solución
es la integración.
Una empresa es sostenible cuando su equipo directivo consigue hacer converger dos realidades:
Ø Las capacidades operativas y de otro tipo que permitan satisfacer las necesidades cambiantes de sus clientes actuales y futuros [integración inteligente].
Ø El alineamiento, el compromiso y la vinculación de sus empleados, directivos y accionistas [integración interna].
Ambas realidades se retroalimentan dando lugar a círculos virtuosos [progreso] o viciosos [deterioro].
Un propósito es una razón de
peso que nos predispone al esfuerzo, con la esperanza de que dicho esfuerzo tendrá
consecuencias positivas en el largo plazo.
El propósito tiene que formar
parte de nuestro proceso de toma de decisiones (…)
Un propósito noble humaniza
el trabajo en las compañías, permite darle sentido a la vida y favorece la toma
de decisiones pensando en el largo plazo (…)
Somos espectadores, actores
o víctimas, de combates cuerpo a cuerpo entre modelos de negocio tradicionales en
industrias como el del taxi, la distribución, el turismo o las líneas aéreas,
con nuevos modelos
de negocio que desafían la viabilidad de empresas tradicionales poniendo en
el mercado propuestas de valor radicalmente mejores. Se trata de nuevos modelos
de negocio que desbordan las barreras legislativas, las fronteras entre países y
las segmentaciones tradicionales desbancando (…) a las organizaciones incumbentes
que hasta ese momento dominan esos mercados.
(…) las empresas tienen la
doble opción de operar como generalistas [competidores en todas las gamas de
productos y servicios del mercado] o especialistas [competidores de nicho] y
que únicamente tres o cuatro competidores pueden mantener una posición
competitiva como generalistas.
Batallas estratégicas
Ø Hacer seguimiento de la lucha por las posiciones dominantes de los jugadores generalistas que compiten por volumen.
Ø Prever la expansión de un operador de nicho a otros nichos. El posible fracaso de los generalistas cuando adquieren empresas de nicho.
Ø Seguir el pulso entre generalistas y especialistas[iv]
Ø Ponderar las oportunidades de conquistar los mercados adyacentes en la cadena de valor.
Ø Aprender de los esfuerzos por convertir al no cliente en cliente para aumentar el perímetro de los mercados.
Ø Evitar el riesgo de muerte por proximidad a un agujero negro.
Una estructura es mucho más
que un organigrama. Diseñar y evaluar estructuras organizativas no consiste en
diseñar y evaluar organigramas. Un organigrama apenas permite ver las líneas de
reporte y hacerse una idea del perímetro formal de responsabilidades, mientras
que el diseño de estructuras es un proceso más crítico y complejo que (…) ha de
realizarse de manera interactiva con el diseño de la estrategia (…)
La estructura y la estrategia son las dos caras de una misma moneda con la que los directivos tienen la responsabilidad de comprar un mejor futuro para sus empresas; en caso contrario, se roba al futuro.
La importancia de la estructura se sustenta en (…)
Ø La ejecución de la estrategia tiene tanto o más valor que su contenido
Ø La estructura es un elemento clave de la ejecución
Ø La estructura y el proceso estratégico han de ser simbióticos; uno ha de hacer mejor al otro, y viceversa.
El diseño de estructuras se sustenta en (…)
Ø Definición y estructuración de responsabilidades y reportes a través del diseño del organigrama.
Ø Definición y estructuración de la capacidad de ejecución[v] de los directivos que aparecen en el organigrama (…)
o
Aprobación y reparto del presupuesto[vi]
o
Procesos de toma de decisiones[vii]
o
Naturaleza de los comités y de los equipos de
trabajo de los que se forma parte[viii]
El propósito de la configuración
institucional[ix] consiste
en alinear la composición de la propiedad, sus planes, querencias y apegos en
el modelo de gobierno para hacer que la organización sea sostenible y competitiva.
¿Cuánto crece la empresa?
¿Qué rentabilidad tiene? ¿Con que múltiplos[x] se
valora en el mercado? Son tres preguntas que requieren respuesta y
gestión ya que moverán las agujas de los inversores y la continuidad o no del
equipo directivo.
¿Quiénes son los
responsables de esas métricas? Tradicionalmente el múltiplo
ha estado más en el perímetro del Consejo
de Administración y el crecimiento y la rentabilidad más en el ámbito del CEO
y de su equipo.
«Un grupo humano no
es una organización
mientras su actuación conjunta no sea
gobernada»[xi]
Epílogo
Dirigir conlleva tomar
decisiones estratégicamente acertadas a corto plazo y, sobre todo, ejecutarlas
de manera eficiente. Es hacer lo correcto, correctamente desde la perspectiva
del hoy evitando las consecuencias disfuncionales del futuro.
(…) gobernar es construir
una estrategia de largo plazo inteligente y un equipo que la sepa, pueda y
quiera ejecutar.
Dirigir y gobernar conlleva
no solo identificar y explotar las oportunidades y los desafíos que nacen de
los cambios en el ecosistema en el que opera (…) sino sobre todo en gestionar
el proceso con rapidez, maestría y determinación. El gran legado de un equipo
directivo es crear instituciones ágiles en la toma de decisiones y en la ejecución
de esas decisiones.
La tarea es ingente,
apasionante e importante. Las empresas sirven al bien común cuando influyen en
la mejora del ecosistema en el que operan (…)
«Los dioses no han
concedido al mismo hombre todos sus dones.
Sabes vencer, Aníbal,
pero no sabes aprovecharte
de la victoria»[xii]
Metodologías
y herramientas para líderes con el propósito de crear más prosperidad
compartida
Link de interés
• 50
líderes que hicieron historia
• Organizaciones
exponenciales
• La
estrategia del océano azul: Crear nuevos espacios de mercado donde la
competencia sea irrelevante
• Las
50 leyes del poder en El Padrino
«Liderar
también es integrar»[xiii]
ABRAZOTES
[i] Luis Huete
Ichak Adizes
[ii] Ídem
[iii]
[iv] Una compañía es generalista cuando
tiene muchos productos para muchos segmentos y es especialista cuando tiene
pocos productos para pocos segmentos (…)
[v] CAPI
Ø
Poder: (Capacidad, no el derecho de mover
la conducta de otros a través de refuerzos en forma de premios o castigos).
Ø
Autoridad
formal: (El derecho a
tomar determinadas decisiones).
Ø
Influencia: (Capacidad, es el derecho de
modificar la conducta de otros a través de la convicción sin el uso del poder o
la autoridad).
[vi] Poder
[vii] Autoridad
[viii] Influencia
[ix] DGIN-60 Empresas bien
configuradas
[x] Los años de beneficios
[xi] Juan Antonio Pérez López
[xii] Maharbal
[xiii] Luis Huete
Ichak Adizes
